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编者按:本文来自中欧商业评论,作者邓中华,责编周琪,创业邦经授权转载。

导读:

1. 激励在现实生活中常常异化为控制;

2. 组织中的强控制会带来两种后果:员工无奈地服从和阳奉阴违地反抗;

3. 由内在动机驱动的人,表现出活力、奉献、超越,在完成任务时很可能体会到“心流”;

4. 三大要素可以激活人的内在动机:自主、胜任、联结。

1. 别再随便奖励孩子了

我们都对这样的场景感到“亲切”。期末考试前,家长对孩子说,“如果你能考100分,就可以获得最新款的游戏机”。

几年前,一篇关于北大学生“空心病”的文章流传甚广,文章称:北大一年级的新生,包括本科生和研究生中,有30.4%的学生厌恶学习,或者认为学习没有意义,还有40.4%的学生认为人生没有意义,最极端的人想要放弃自己。

如果不是因为不上学会被父母训斥,谁还喜欢上学?一份工作,如果不能带来更高的收入,被亲朋好友羡慕,还值得做吗?

无论父母奖赏的游戏机,还是老板给的更高的收入,都是上学和工作追求的外部激励。有心理学实验证明,追求外在动机带来的恶果之一,就是削弱内在动机。

美国罗彻斯特大学心理学教授爱德华·L.德西在《内在动机》一书中提出了不同的观点。他认为,外在激励确实有可能不伤害内在动机,但前提是将金钱奖励当作对付出的认可和感谢,而非当作一种激励手段。

比如与孩子相处的时候,“如果你能考100分就可以获得一台游戏机”和“这次考试进步很大,为了认可你付出的努力,给你买一台游戏机”,这两者是有区别的。

在德西看来,前者是用控制的手段(奖励也是一种控制)去让孩子做一件事,会破坏内在动机;后者没有控制,也就不会对内在动机造成影响。

2. 当控制披上激励的“外衣”

激励在现实生活中常常异化为控制,而控制又差不多等同于强制,结果呢?不负责任的行为俯拾皆是。

对于一个组织来说,控制是不可避免的。但是,对于在组织中实施、执行控制的人来说,控制就像烟酒一样让人上瘾。人们贪恋它的理由不一而足,例如优越感、安全感以及稳定性。

斯坦福大学商学院的杰弗里·菲佛(Jeffrey Pfeffer)教授在《权力》一书中强调了一份研究的结论:

人们的预期寿命和健康状况与他们在组织层级中的位置密切相关——占据高层角色的高地位者比低地位者更健康、寿命更长,即使在排除了基因差异与血压、体重、血液生化等各种生理指标以后,结论也同样如此。

究其原因是,“权力和地位让人们可以在更大程度上控制他们的工作环境”。单单是这个理由,就足以让人欲罢不能了。

因此,除非身处优势地位的人有意识地克制自己,否则,组织中的控制会自我增强。

这对于受权力威力震慑和被控制的人来说,可真不是个好消息,因为人们对于自主感和自我决定感有一种与生俱来的内在需求,这种需要一旦不能满足,就像不能满足温饱的需求一样,可能导致人们幸福感下降,进而产生各种不良适应。

最典型的适应不良,莫过于无奈地服从。

“你说的对,因为你是老板”“你让我干什么、干成什么样,我就干什么,努力干成你期望的样子,请指示吧”。

这种服从无疑是一种机械的、工具理性的服从,会损害受控者的学习能力、创造力,在需要灵活思维和解决问题的任务上表现较差,妨碍了有效的信息处理,使他们在思考问题时变得肤浅。

一言以蔽之,受到严格控制的员工在工作时“不走心”,既无动机,也无可能。

除此以外,强控制还会导致阳奉阴违的反抗甚至激烈的对抗。不仅如此,因为个人的利益、尊严与被强加的目标直接挂钩,“走捷径”更是屡见不鲜。

在这样的企业文化中,奖罚成为最常用的组织工具。在德西看来,这种奖赏颇为“伤人”,因为它会削弱人的内在动机,即人性中的活力、自发性、真实性和好奇心。

如果员工只是整个组织机器的一颗小螺丝钉,是只会完成“老板交待的任务”的“打工人”,组织内就容易缺乏信任,人际关系紧张,常发生冲突。

组织成员与组织间是疏离、相互利用、赤裸裸的交易关系,组织不认可员工,也不注重员工发展,同时员工也不认同组织,“大难临头各自飞”;出了问题,不是无情的裁员,就是唿啦啦似大厦倾,不愿意共克时艰。

这些行为倾向很可能为组织的发展埋伏隐患,严重时甚至会将组织推向覆灭的边缘。

3. 以“自主人”激活内在动机

在一个技术变革日益汹涌、产品生命周期日益缩短、行业边界不断被突破重构的新商业现实中,企业不得不认真思考,从制度上如何抑制组织自我控制增强的倾向。

要卓有成效地做到这一点,有必要从组织文化中关于人性假说的深层假设开始。

迄今为止,关于人性假说的理论已经有理性经济人、社会人、自我实现人、复杂人以及X理论/Y理论等等。

理性经济人、社会人、自我实现人分别强调了物质回报、与群体愉悦相处、迎接挑战和发挥才能对激励人的主导作用;复杂人认为不存在统一的人性表述,因为人的动机会随着情境的变化而变化;X/Y理论探讨了人是否具有主动性,管理者能否塑造员工的行为。

自主人有什么不同呢?

首先,它不是否定金钱、群体和谐、自我实现的价值,而是认为自主具有统摄其余的地位;其次,它相信人具有主动性,但前提是赋予自主;第三,人在某时某刻、某个具体情境中的具体动机虽然会变化,但如果能由自主加持,外在的目标也可能内化,从而强化认同。

自主人的观念并不新鲜。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中就写道:“知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。”

德西认为,由内在动机驱动的人,表现出活力、奉献、超越,在完成任务时很可能体会到“心流”——“时间似乎瓦解、消失、不复存在”“极大的兴奋感”“讨厌看到它结束,迫不及待想再体验一回”“使得生活变得高尚和愉快,并最终带来更强大的自我理解和诚实”。

一旦内在动机被激发,人学习的效果会更佳,解决问题的能力更强,在更需智慧、专注、直觉或创造力的活动上表现更出色。组织更需要这种员工吗?当然。

三大要素可以激活人的内在动机。自主:我能决定自己的选择。胜任:我能做到。联结:爱与被爱,关心与被关心。

自主在其中发挥着核心作用。

没有自主的胜任,只是个有能力的工具,“人们希望成为自己行动的‘本源’,而不是被外部力量操纵的‘棋子’”;没有自主的联结,强迫或控制的依赖,是适应不良的人身依附,在组织中表现为派系、小团体主义、部门利益至上。

强调自主人,对破坏性创新、内部创业尤其具有现实意义。

约瑟夫·熊彼特讲企业家精神之第一动机,便是“存有一种梦想和意志,要去找到一个私人王国,常常也是(虽然不一定是)一个王朝”。

要想在主流业务之外“培育”破坏性创新或内部创新,其实质就是承认,有人比今天的“当权派”更懂未来、更懂市场,无知却又热衷于控制,“不仅是愚不可及,更是有愧职守”。

4. 尾声

今天,员工的工作流基本都数字化了,用不了多久,他们的生活轨迹和非职场活动也将数字化、网联化。可以说,数字技术足以肆无忌惮地强化组织的控制力。然而,它不会自动导向“好的控制”,成为让人幸福的约束。

与此同时,有太多声音控诉控制,甚至诋毁控制,把它和不人道、变态狂、必然失败关联起来,“失控”大行其道,向组织控制的经典载体——科层制宣战的人则被视为英雄。

然而,不管是思想实验,还是现实中的反科层制行为,其规模和意义,都要比人们所看到的、期望的要小得多、少得多。

强调自主人,并非反对控制、驱逐控制直至消除控制,绝不是各行其是、放任自流,只是不要强制。

自主意味着责任,承担选择的风险;自我选择也意味着自我管理、自我控制。其逻辑推论是成果管理式控制,是明规则的控制,而非KPI式控制,人为的、潜规则式的控制。

每个人都清楚地知道自己对于组织生存发展所能做的贡献,愿意为此不断学习,同时着眼于个人成长与组织成功,在充满激情、责任感、好奇心地完成目标后,会收获相应的成果;在未能遂愿时,也不会深感无力、焦虑,而是着手于改进、修复,直至完成目标。

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