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「充电」是创业邦推出的干货类栏目,旨在服务于繁忙都市下的互联网人、创投人士、企业家,成为碎片化时代的充电站。

作者丨钟小玉

想要学习如何管理和创新,不用费尽心思从琳琅满目的书籍中寻找品牌,因为德鲁克就是品牌。

《创新与企业家精神》,是德鲁克最重要的著作之一,讲述了究竟应该如何做,才能实现可持续创新。

在上篇《90%的创新来源于这七个机遇》中,我们了解了如何去发现创新机遇,以进行创新实践。本篇则是跟随德鲁克从“组织”的角度,学习如何真正打造具备企业家精神的内部组织,以及通过哪些“企业家战略”,可以让创新赢得市场。

创新不是运气,如何扎根组织,使其得以“复制”?

企业家管理

如何进行系统地、可持续的创新?

一个规律是,经济以50年为周期。前20年是快速发展期,随后进入调整期和淘汰期。

以互联网为代表的生产力,在2000年前后达到第一波繁荣,此后经历移动互联网的加速,以及线上线下的互相碰撞和融合,并以“流量贵”给调整期做了注脚。如今,企业开始面临淘汰期,这也是经济发展的“自然选择”。

在德鲁克看来,处在淘汰期,企业只有一个存活之道,就是企业家管理。无论是现存的大型机构还是个体企业家,均是如此。不创新的企业注定会老化、衰退,在巨变的年代速度会更快。

如果说创新是手段和实践,持续创新就是“基因”。“基因”如何自生?企业家管理,就是通过有目的的管理,让组织能够保持持续创新,即具备企业家精神。

对于现有企业来说,如何做到企业家管理?侧重“企业家”三个字。

首先,组织必须接受创新、致力于创新。让现有企业渴望创新,仅靠打鸡血是不够的,需要制度的配合——制定一个系统的放弃政策,凡是没有生产力的工作均应放弃。

德鲁克认为通过提问,可以反思企业的路径是否合理。企业可以自问:今天,我们是否要生产这种产品,进入这个市场、拓展这个分销渠道?如果答案是否定的,应继续问:我们必须采取什么行动,才能停止在这上面浪费资源?

放弃政策的好处是,刺激管理者积极去寻找新的机会,使自己成为企业家,这是构建健康组织的第一步。

激发公司全员的企业家精神相当重要,一门大炮和一艘军舰,哪个战斗力和可持续性更强?答案显见。如何激发?比如可以通过高层管理者和基层人员座谈,是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。座谈内容主要是倾听基层的想法,包括——渴望什么?看到公司面临哪些机遇和威胁?在尝试创新实践方面有哪些想法?等等。当然频率不建议高。

接下来,便是制定目标明确、有期限性的创新计划。德鲁克提供了一个实用的制定决策的工具,能使创新的意图转变为创新绩效——企业X光透视法。

公司需要列出每项产品或服务的相关信息,比如所针对的市场、所用的分销渠道,估算出在生命周期中所处的位置等。应自问:这种产品还有多长的成长时间?它还将在市场中保持多长时间?在多长时间内它会开始衰退,速度有多快?它什么时候会过时?

在老产品被淘汰前,就应及时弥补差距,以保证创新计划的节奏。在创新上,公司需要“兵力集中原则”,以提高成功率,据经验,公司在创新上至少应投入三倍于所需的资源和努力。

等到创新计划制定后,便能确定需要参与的人数和人员所需具备的能力。在这里需要注意的是,创新是项任务,要想打胜仗,应该指派绩效能力得到验证的人,而不是单有意向的人。公司需要给这支创新队伍提供必要的资源,包括工具、资金和信息,且明确最后期限。

但要使创新成为持续的事情,光组建创新团队还不够,必须对公司的创新表现进行系统衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效。

这就需要在每个创新项目中,建立起成功与预期目标比较的反馈系统。这样一来,才能把握创新节奏,且有助于找到限制优势的因素。创新者可以自问:期望获得的结果?预计何时获得?何时对项目进展做评估,以节点控制?预期和实际情况是否相符?怎么弥补差距?

通过系统衡量和评估,以形成对具体创新项目的决策,包括是加大投入还是放弃。公司还需要将自身置于整个市场中,锚定坐标,进行横向比较,对公司的整体创新表现进行评估。

此外,还有一点非常重要,即进行责权利的清晰划分。创新都是由人来实施,系统运行效率很关键。这需要公司单独为创新创建结构,让创新项目独立。这样的好处是,避免创新者窘境、担负原有业务过重包袱,也便于制定创新者的合理薪酬。

为了使创新项目能更顺畅得到必要的资源,必须由高层管理者直接负责,创新工作应直接向“负责创新的管理者“汇报,而不是向原有组织层级的上司汇报,决不应该向负责日常运作的管理者汇报。项目经理的角色也是不可或缺的,可能是高层管理者,或者在组织中有一定话语权的其他人,能够调动所需的资源,负责项目创新的全周期。应该把创新看作是开创新的事业,而不仅仅是增加特色产品。

图片来源:壹图网

对于新企业而言,要如何做到企业家管理?侧重“管理”二字,但“管理”并非是陷入内部日常运营中,这是误解。

首先是要关注市场,这样才能利用意外和预想之外的市场来组织自己,把握机遇,且依据市场的反馈进行持续迭代创新。

然后要有财务前瞻性,特别是对于快速成长的新企业,一定要对现金流和未来资本需求提前规划,否则财务困境会让企业命悬一线,至少也会丧失许多重要的机会。

一个金科玉律是:新企业的销售额(或订单)每增长40%~50%,它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长,所以要提前筹划。德鲁克认为,企业应该提前12个月知道它将需要多少现金,何时需要,用于什么目的,而对于资本需求和结构,需要做好三年规划。

此外,制订一套财务体系来管理企业的成长,也非常重要,能避免新企业在快速发展中失控。财务体系关注哪些指标?企业需要首先思考其关键领域,例如产品质量、服务、应收账款和库存、生产成本和管理费用,然后关注关键领域的表现。比如意识到收入被不匹配的管理费用所吞噬,这通常是一个企业失控的第一征兆,需要企业“精兵简政”。

对于成长中的新企业来说,缺乏一支高层管理团队,是一件比较窘迫的事情,容易使得公司陷入增长困境,且团队难以快速组建。不少新企业抱着错误认知,认为高层管理团队,是企业相对成熟时所需要的,在创业初期就开始建立似乎为时过早。但根据经验,团队的建立至少需要三年,也因此要提前搭建,这可能是新企业走向企业家管理的最重要的一步。

对于新企业,有必要谈一下创始人性格,因为创始人给新公司带来的影响,相对较大,甚至是决定性的。

但其实对于“性格”的认知和把控存在难度,也不利于公司形成统一价值观。与其说性格,不如说角色,管理方式要随角色需要而变化,角色又是基于企业实际发展需要的。

这也对创始人提出了要求。创始人需要确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系,有责任保证所有其他关键活动都由合适的人来做。创始人要避免为了显示其独特价值和存在感,而让自己事必躬亲。也不能仅凭喜好来做公司,毕竟企业存在的唯一目的是赢得顾客,是市场和需求导向的,否则不会持久。如果觉得创办公司是为了完成个人愿望,那最好把角色划分出来。

企业家战略

进攻战、侧翼战、游击战、心智战

如果说企业家管理,让“创新基因”成为可能,那企业家战略,就是让企业的创新从外部赢得市场。什么是战略?笔者听到的一种比较不错的说法是——依托企业现有资源,把握外部机会和威胁的能力。

德鲁克列举的企业家战略有四种,分别是孤注一掷、攻其软肋、寻找“生态利基”、改变产品/市场/产业的经济特征。其实这四种战略分别对应四种战法,即进攻战、侧翼战、游击战、心智战。除了游击战,其他三类目标都是希望赢得市场领导地位。

孤注一掷战略,具备高风险、高回报的特征,通常只能用于重大创新上。需要进行周密思考和审慎分析,执行后很难调整或修改。特别需要注意的是,当努力开始产生成果时,创新者必须准备大规模地调动资源,快速迭代,以保持领导地位。

比如字节跳动最先推出的今日头条app,其实就是孤注一掷,通过算法推荐来改变用户获取信息的方式。当腾讯等巨头开始阻击的时候,字节跳动仍有足够的资源和迭代速度,于是该战略得以成功。

需要注意的是,创新者要避免“撇脂战略”(即舍弃低端市场),以及必须有意识降低价格。因为保持高价,会让新进入者有机可乘。价格的降维打击,往往屡试不爽。比如曾经杀毒软件在第三方赚钱的道路上岁月静好,但360杀毒软件来了,直接免费,改变了整个杀毒软件的盈利模式和市场格局。

攻其软肋战略,相对风险低一些。一种是完全市场导向的创造性模仿,以获取后发优势,这需要创新者对快速成长的市场有准确判断,比如日本企业擅长此道,摄影机、数字石英表,都是来源于创造性模仿,并获得了成功。

另一种是企业家柔道,属于风险率最低、成功率最高的方式。所谓“柔道”,就是借助对方力量,借力打力,满足领先者不重视的”利基市场“需求,以侧翼战,逐一攻下市场。其中的关键是,设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

比如曾经贝尔长途电话定价高昂,折扣只提供给企业客户,一家公司看到家庭级需求,通过类似“零售”的方式,将折扣提供给了新的用户群,创造了新的市场。还比如早期的花旗银行,看到当时其他大的银行不愿意贷款给家庭和个人,推出了信用卡等消费金融服务,如今花旗银行已是美国最大的信用卡发行者,其他银行业务也悉数填充。

生态利基战略,是游击战,考量之一是在兵力上,与进攻战略所需要的兵力相对悬殊,目的是在小范围内获得实际的垄断地位,方式是尽量不引起巨头关注。

该战略方式有三种:一是“收费站”方式,目标市场是那些绕不开、刚需,但又规模有限的市场,比如罐头的密封圈;二是专门技术方式,围绕产品或服务,建立技术标准,需要在重大新发展的初期阶段,就立刻开始行动,比如博世给汽车厂商提供的先进引擎;三是专门市场方式,围绕市场的专门知识而建立,比如商标专利服务。

如何真正赢得顾客?

无论是创新还是企业家精神,最终的目的都是帮助企业赢得顾客。德鲁克曾有一句名言——企业存在的唯一目的,就是创造顾客。那如何创造顾客?该书后部分就探讨了这个本质问题。

首先是创造顾客所需的“效用”。创新者应该自问:对顾客而言,什么才是真正的“服务”和真正的“效用”?

需要注意的是,产品效用和产品使用价值并不一样。产品使用价值相对客观,但产品效用是完全的客户的主观感觉,甚至包含不理性的成分在其中,决定了客户对产品的接受度。可以借鉴俞军提出的公式:用户价值=新体验-旧体验-替换成本。

其次是定价问题。应该按照顾客实际享受的“服务”来定价,而不是根据产品本身来定价。也因此,价格反映的应该是消费者真正得到的“价值”,而不是供应商的“成本”。

比如吉列剃须刀,产品本身定价不高,但需要替换的刀片会相对贵一些,在用户看来却易于接受,因为刀片是在为每次剃须服务。

再则,应该适应顾客的社会和经济现状。创新者应该认识到,无论顾客买什么,都必须符合他们的现实情况。比如当收割机刚被发明时,尽管能提高农民生产力,但农民买不起,这就没有效用。直到其做了支付创新——分期付款,农民有了购买力,才真正成为了该收割机的顾客。

简而言之,企业家要想赢得顾客,三个思考层面必不可少——顾客需要怎样的效用?什么样的产品可以满足这样的效用?基于顾客现实情况怎么让他们更容易获得?

由此我们也能看到,留住顾客最好的方式,就是创新与企业家精神。

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